Évolution de la Certification AMF – 2020 l’année du changement

Modification de l’examen certifié à horizon 2020

Tout au long du premier semestre 2018, les organismes de formation proposant un examen certifié ont travaillé sous l’impulsion de l’AMF pour modifier la certification AMF. En fin de semestre ils ont rendu au Collège de l’AMF les conclusions des différents ateliers thématiques. L’objectif de la révision est multiple :

  • Actualiser la grille des connaissances ;
  • Préparer la fusion avec l’examen des CIF qui aura lieu à cette date;
  • Eviter des stratégies de bachotage centrées sur l’apprentissage des questions, sans compréhension du sujet;
  • Augmenter la qualité et l’homogénéité des examens.

L’AMF nous a réunis ce lundi 17 décembre 2018 matin pour rendre compte des décisions prises par le Collège concernant les évolutions de cet examen.

Points clés à retenir :

  • Chaque organisme délivrera 200 Q pour constituer une base en français de 2600 questions qui constituera une base unique d’où seront issus tous les examens.
  • La grille sera ajustée à la marge en intégrant des points sur la macro-économie, la logique de mesure de performance et de risque, la finance durable.
  • Il y aura toujours une partie technique et une partie réglementaire (A et C) et il faudra réussir les deux parties impérativement mais le niveau de difficulté sera homogénéisé à 80% pour chaque partie.
  • La bascule aura lieu au 1er janvier 2020.

Une bonne nouvelle

L’évolution de la certification est une bonne nouvelle. Au delà de la révision de la grille qui permettra de rééquilibrer et compléter les sujets, elle bloque surtout les stratégies de bachotage pur des questions pour replacer les stratégies de compréhension au centre de la démarche d’apprentissage.

Aujourd’hui encore, trop de candidats se précipitent sur la base de questions sans chercher à obtenir une compréhension globale des sujets alors mêmes qu’ils disposent d’outils adéquats comme notre MOOC qui cible les sujets clés de l’examen (voir notre offre). Il y a plusieurs raisons à cela :

  • les candidats qui bachotent réussissent in fine l’examen et n’ont pas conscience que leur stratégie n’est pas optimale car ils n’ont rien essayé d’autre. Le bouche à oreille (« fais comme moi, travaille sur les questions directement ») fait que cette pratique perdure donc et ce malgré les communications contraires (principe de renforcement des croyances).
  • Le travail sur les questions favorise l’illusion de maîtrise. Le candidat a l’impression de progresser.  Ce dont il n’a pas conscience c’est qu’il va oublier très vite ce qu’il vient d’apprendre. D’autant plus vite d’ailleurs qu’il ne comprend pas de quoi on parle (apprentissage hors sol).
  • La courbe en J. Un travail sur la compréhension passe obligatoirement par un apprentissage en partie déconnecté des questions proprement dit, même si nous utilisons ces questions pour initier puis contrôler l’apprentissage. Le travail sur le fond apparaît moins immédiat et demande un temps de concentration plus long que l’apprentissage des questions.
    Quand on apprend une langue, apprendre des phrases toute faites semble plus facile et plus utile que de travailler la maîtrise des règles de grammaire qui permettront pourtant ensuite de conjuguer tous les verbes à tous les temps et de comprendre le sens de toutes les phrases !

La nouvelle base unique enverra un message fort : n’essayez même pas d’apprendre la base par coeur, c’est impossible.

Retour sur expérience : bachotage Vs MOOC

La stratégie de bachotage est stérile en termes de compréhension des connaissances intégrées et n’est pas la meilleure stratégie en termes de réussite à l’examen comme les analyses que nous avons réalisées à l’été 2017 nous l’ont montré.

En étudiant les comportements d’un échantillon d’un peu moins de 800 participants, nous avons en effet remarqué que les apprenants choisissant une stratégie axée sur l’apprentissage des questions (cluster « bachotage ») travaillent plus et performent moins bien que les candidats qui ont réalisé au moins 40% du MOOC (cluster « MOOC »).

A noter que ces derniers ne travaillent pas beaucoup plus au final que ceux qui se réveillent tardivement (cluster bosse-pas) pour des résultats sans commune mesure.

Comprendre pour mieux apprendre

Cette analyse statistique corrobore l’adage qui est le nôtre « Comprendre permet de mieux apprendre ».

Toute notre approche de préparation est basée sur ce principe, que ce soit avec les outils d’autoformation (ebook, Mooc, plateforme, fiches de synthèse) qu’avec les formations présentielles centrées sur une approche métier (à quoi cela va vous servir).

La révision de la Certification, 10 ans après sa création constitue donc une bonne opportunité pour faire évoluer les pratiques et permettre une élévation des niveaux des conseillers sur le sujet de l’épargne financière qui reste un de leur point faible.

L’enjeu n’est pas nul, des conseillers plus compétents, cela implique une meilleure collecte d’épargne longue pour préparer les retraites comme financer les entreprises, notamment si l’argent devient moins facile qu’actuellement.

 

Le rôle du manager dans la formation de ses collaborateurs

Tout le monde en parle

Tout le monde souligne le rôle du manager dans l’accompagnement des collaborateurs dans la formation avant, pendant et après l’action de formation. C’est grâce à lui que le collaborateur va appliquer au quotidien les savoir appris, les valoriser et les renforcer, éviter qu’ils ne sombrent dans l’oubli. C’est pour cette raison que j’ai proposé que les cahiers des charges de formation intègrent une demande de mettre en oeuvre des outils et procédures pour développer  l’action des managers  (voir mon billet de la semaine dernière).
On peut en effet partir du point de vue qu’un bon manager a déjà bien intégré au quotidien l’impératif de formation de ses collaborateurs. Cela étant la figure du ébon manager »  reste totalement théorique et ne résiste pas à la pratique car le métier de manager s’est transformé en course poursuite sans fin et les considérations de formation loin des exigences de production restent à l’écart. Il faut donc aider les managers avec des outils simples pour qu’ils accompagnent le mieux possible la formation de leur équipe.

L’image du bon manager : le monde comme il devrait être

Le bon manager prend la formation très au sérieux et agit en accompagnement de son collaborateur à toutes les étapes.

  • Le bon manager consacre le temps qu’il faut pour recueillir les besoins de son collaborateur et choisir avec lui l’action de formation la plus adaptée.
  • Le bon manager est volontaire pour échanger et apporter sa vision terrain au service de formation qui n’hésite pas à le consulter lorsqu’il crée de nouvelles formations.
  • Le bon manager contrôle que son collaborateur réalise bien le travail de préparation en amont de chaque action de formation[1] et lui donne évidemment le temps suffisant mais aussi le cadre adapté pour se concentrer
  • Le bon manager réalise un débriefing avec son collaborateur après l’action de formation. Il met en place un plan de mise en oeuvre concret. Il capitalise sur les nouveaux savoir-faire de son collaborateur et les diffuse auprès des autres membres de l’équipe.
  • Le bon manager encourage la formation, donne du sens aux formations obligatoires et valorise les efforts de formation de tous. Pétri de sagesse, il prend lui-même du temps pour réaliser des formations. Il a toujours un MOOC en cours et son rêve secret est d’animer lui-même des formations.

Le manager dans la vraie vie

Le souci, c’est que sur le terrain les choses se compliquent. Il y a la pression de production énorme que les managers doivent gérer chaque jour mais pas seulement.

Prenons l’exemple des Directeurs(trices)  d’Agence. En plus de contrôler la conformité des opérations, valider les dossiers, participer aux opérations sensibles, ils doivent relayer les opérations commerciales incessantes décidées par leur entreprise, rendre compte de la production à un rythme aussi intense qu’une grande surface. Le DA manage l’équipe au quotidien (entretiens, réunions, liaison avec les RH) composée de collaborateurs qu’il n’a pas choisis (et il va sans dire que les agences sont chroniquement sous staffées). Le DA s’occupe lui-même bien souvent d’un portefeuille de clients particuliers et pro. quand il ne doit pas suppléer à l’absence de collaborateurs et gérer leurs clients à leur place.

Enfin les formations obligatoires ou décidées unilatéralement s’imposent aux collaborateurs souvent sans lui demander son avis parfois sans même le prévenir ou lui expliquer le pourquoi, le quoi ou le quand.

Dans ce contexte le réflexe du manager est plus de se battre pour qu’il y ait moins de formations que de pousser les collaborateurs à partir encore plus souvent de leur poste pour se former.

Ils sont donc héroïques les managers qui arrivent à prendre du temps pour encadrer les actions de formation des collaborateurs ou à prendre eux même du temps pour se former. Ce n’est pas un manque de volonté c’est juste qu’ils sont absorbés par un quotidien qui ne les lâche jamais.

Comment faire pour être meilleur

Je vois deux façons d’améliorer le travail des managers dans l’accompagnement des collaborateurs. Dans les deux cas il s’agit de ne pas les laisser seuls mais de leur apporter un support

  1. Intégrer le manager dans le dispositif « nativement »

Je vais vous relater une opération de grande ampleur que nous avons menée pour un établissement financier sur l’épargne financière et la dimension juridique et fiscale de la clientèle patrimoniale. La formation était à destination des chargés d’affaires et a été réalisée en 2017 et 2018.

Pour que les savoirs et savoir faire se concrétisent par un meilleur conseil il était impératif que les managers soient mobilisés pour être en relais. Il a donc été décidé de former en amont les managers avec une version de la formation adaptée.
A la fin de chaque séquence de la journée les managers déterminaient ce qu’ils allaient faire en agence du savoir-faire que leurs collaborateurs allaient acquérir lors de la formation équivalente à venir.  La formation était découpée en deux actions séparées dans le temps d’une puis deux journées et à la fin de chaque action de formation, ils identifiaient les actions qu’ils allaient  mener après que leurs collaborateurs aient été formés. Ils prenaient à ce titre des engagements consignées dans une feuille d’engagement personnelle.

Pour que ces engagements ne soient pas que des paroles, les managers se retrouvaient avec le même formateur lors de deux classes virtuelles de suite (webex) à J+30 et J+90 pour debrieffer, partager les bonnes pratiques et se faire conseiller. Même si beaucoup n’avaient pas réussi à tout mettre en œuvre par manque de temps les résultats de cette action ont été très positifs.

La morale de l’histoire c’est que si l’on veut réellement travailler une mise en application il faut s’en donner les moyens et embarquer les managers dès le départ.

  1. Mettre en place des routines

Si l’on part du constat que les managers ne peuvent aujourd’hui faire le job correctement et que l’on ne peut déployer une version « manager » de tous les dispositifs de formation. Une solution pour progresser est de mettre des outils et des procédures pour les aider simplement et facilement .

Par exemple :

  • Demander aux formateurs de concevoir pour chaque action une fiche communication détaillant non seulement le contenu de la formation et son format mais aussi les effets escomptés, comment les accompagner, comment les mesurer et à quel moment;
  • doublée d’une classe virtuelle (webex/skype) d’information de 45 min ouverte à tous les managers dont des collaborateurs vont être formés afin que le formateur explique lui-même l’action qui sera menée et en profite pour récupérer des informations sur les profils et la réalité opérationnelle des apprenants.
  • Intégrer un cadre réservé au manager dans l’appréciation à froid du collaborateur ajoutant son point de vue et ses questions. L’appréciation est remplie à quatre mains.
  • Systématiser dans les actions de formation une intervention dans les équipes par chaque collaborateur formé pour faire un compte rendu aux autres sur 15 minutes. Le planning individuel doit intégrer cette présentation de façon automatique par exemple dans la réunion d’équipe chaque semaine.
  • Réaliser une table ronde des collaborateurs sur les actions de formation suivies et les implications concrètes pour réaliser un classement des actions selon des critères pédagogique et d’application.
  • Réaliser une formation … sur la formation, la pédagogie et comment accompagner les collaborateurs efficacement à leur retour. Cette formation doit être intégrée dans un parcours manager, en parcours entrant mais aussi en consolidation car le management c’est une histoire d’expérience et les managers manquent de zones d’échange pour partager leurs expériences.

Conclusion : real politik

Les deux approches ne sont pas exclusives, la première doit être intégrée dans la conception de dispositifs stratégiques car elle implique une mobilisation plus importante des managers, la seconde est une action au quotidien, il s’agit d’instituer des routines au sein des équipes, elle concerne les managers mais au-delà tous les collaborateurs d’une équipe pour valoriser chaque action de formation. Dans tous les cas il s’agit de sortir d’une posture d’affirmation du rôle du manager sans lui donner les moyens de changer ses pratiques.

 

[1] Voir mon billet sur les Principes pédagogiques