Le rôle du manager dans la formation de ses collaborateurs

Tout le monde en parle

Tout le monde souligne le rôle du manager dans l’accompagnement des collaborateurs dans la formation avant, pendant et après l’action de formation. C’est grâce à lui que le collaborateur va appliquer au quotidien les savoir appris, les valoriser et les renforcer, éviter qu’ils ne sombrent dans l’oubli. C’est pour cette raison que j’ai proposé que les cahiers des charges de formation intègrent une demande de mettre en oeuvre des outils et procédures pour développer  l’action des managers  (voir mon billet de la semaine dernière).
On peut en effet partir du point de vue qu’un bon manager a déjà bien intégré au quotidien l’impératif de formation de ses collaborateurs. Cela étant la figure du ébon manager »  reste totalement théorique et ne résiste pas à la pratique car le métier de manager s’est transformé en course poursuite sans fin et les considérations de formation loin des exigences de production restent à l’écart. Il faut donc aider les managers avec des outils simples pour qu’ils accompagnent le mieux possible la formation de leur équipe.

L’image du bon manager : le monde comme il devrait être

Le bon manager prend la formation très au sérieux et agit en accompagnement de son collaborateur à toutes les étapes.

  • Le bon manager consacre le temps qu’il faut pour recueillir les besoins de son collaborateur et choisir avec lui l’action de formation la plus adaptée.
  • Le bon manager est volontaire pour échanger et apporter sa vision terrain au service de formation qui n’hésite pas à le consulter lorsqu’il crée de nouvelles formations.
  • Le bon manager contrôle que son collaborateur réalise bien le travail de préparation en amont de chaque action de formation[1] et lui donne évidemment le temps suffisant mais aussi le cadre adapté pour se concentrer
  • Le bon manager réalise un débriefing avec son collaborateur après l’action de formation. Il met en place un plan de mise en oeuvre concret. Il capitalise sur les nouveaux savoir-faire de son collaborateur et les diffuse auprès des autres membres de l’équipe.
  • Le bon manager encourage la formation, donne du sens aux formations obligatoires et valorise les efforts de formation de tous. Pétri de sagesse, il prend lui-même du temps pour réaliser des formations. Il a toujours un MOOC en cours et son rêve secret est d’animer lui-même des formations.

Le manager dans la vraie vie

Le souci, c’est que sur le terrain les choses se compliquent. Il y a la pression de production énorme que les managers doivent gérer chaque jour mais pas seulement.

Prenons l’exemple des Directeurs(trices)  d’Agence. En plus de contrôler la conformité des opérations, valider les dossiers, participer aux opérations sensibles, ils doivent relayer les opérations commerciales incessantes décidées par leur entreprise, rendre compte de la production à un rythme aussi intense qu’une grande surface. Le DA manage l’équipe au quotidien (entretiens, réunions, liaison avec les RH) composée de collaborateurs qu’il n’a pas choisis (et il va sans dire que les agences sont chroniquement sous staffées). Le DA s’occupe lui-même bien souvent d’un portefeuille de clients particuliers et pro. quand il ne doit pas suppléer à l’absence de collaborateurs et gérer leurs clients à leur place.

Enfin les formations obligatoires ou décidées unilatéralement s’imposent aux collaborateurs souvent sans lui demander son avis parfois sans même le prévenir ou lui expliquer le pourquoi, le quoi ou le quand.

Dans ce contexte le réflexe du manager est plus de se battre pour qu’il y ait moins de formations que de pousser les collaborateurs à partir encore plus souvent de leur poste pour se former.

Ils sont donc héroïques les managers qui arrivent à prendre du temps pour encadrer les actions de formation des collaborateurs ou à prendre eux même du temps pour se former. Ce n’est pas un manque de volonté c’est juste qu’ils sont absorbés par un quotidien qui ne les lâche jamais.

Comment faire pour être meilleur

Je vois deux façons d’améliorer le travail des managers dans l’accompagnement des collaborateurs. Dans les deux cas il s’agit de ne pas les laisser seuls mais de leur apporter un support

  1. Intégrer le manager dans le dispositif « nativement »

Je vais vous relater une opération de grande ampleur que nous avons menée pour un établissement financier sur l’épargne financière et la dimension juridique et fiscale de la clientèle patrimoniale. La formation était à destination des chargés d’affaires et a été réalisée en 2017 et 2018.

Pour que les savoirs et savoir faire se concrétisent par un meilleur conseil il était impératif que les managers soient mobilisés pour être en relais. Il a donc été décidé de former en amont les managers avec une version de la formation adaptée.
A la fin de chaque séquence de la journée les managers déterminaient ce qu’ils allaient faire en agence du savoir-faire que leurs collaborateurs allaient acquérir lors de la formation équivalente à venir.  La formation était découpée en deux actions séparées dans le temps d’une puis deux journées et à la fin de chaque action de formation, ils identifiaient les actions qu’ils allaient  mener après que leurs collaborateurs aient été formés. Ils prenaient à ce titre des engagements consignées dans une feuille d’engagement personnelle.

Pour que ces engagements ne soient pas que des paroles, les managers se retrouvaient avec le même formateur lors de deux classes virtuelles de suite (webex) à J+30 et J+90 pour debrieffer, partager les bonnes pratiques et se faire conseiller. Même si beaucoup n’avaient pas réussi à tout mettre en œuvre par manque de temps les résultats de cette action ont été très positifs.

La morale de l’histoire c’est que si l’on veut réellement travailler une mise en application il faut s’en donner les moyens et embarquer les managers dès le départ.

  1. Mettre en place des routines

Si l’on part du constat que les managers ne peuvent aujourd’hui faire le job correctement et que l’on ne peut déployer une version « manager » de tous les dispositifs de formation. Une solution pour progresser est de mettre des outils et des procédures pour les aider simplement et facilement .

Par exemple :

  • Demander aux formateurs de concevoir pour chaque action une fiche communication détaillant non seulement le contenu de la formation et son format mais aussi les effets escomptés, comment les accompagner, comment les mesurer et à quel moment;
  • doublée d’une classe virtuelle (webex/skype) d’information de 45 min ouverte à tous les managers dont des collaborateurs vont être formés afin que le formateur explique lui-même l’action qui sera menée et en profite pour récupérer des informations sur les profils et la réalité opérationnelle des apprenants.
  • Intégrer un cadre réservé au manager dans l’appréciation à froid du collaborateur ajoutant son point de vue et ses questions. L’appréciation est remplie à quatre mains.
  • Systématiser dans les actions de formation une intervention dans les équipes par chaque collaborateur formé pour faire un compte rendu aux autres sur 15 minutes. Le planning individuel doit intégrer cette présentation de façon automatique par exemple dans la réunion d’équipe chaque semaine.
  • Réaliser une table ronde des collaborateurs sur les actions de formation suivies et les implications concrètes pour réaliser un classement des actions selon des critères pédagogique et d’application.
  • Réaliser une formation … sur la formation, la pédagogie et comment accompagner les collaborateurs efficacement à leur retour. Cette formation doit être intégrée dans un parcours manager, en parcours entrant mais aussi en consolidation car le management c’est une histoire d’expérience et les managers manquent de zones d’échange pour partager leurs expériences.

Conclusion : real politik

Les deux approches ne sont pas exclusives, la première doit être intégrée dans la conception de dispositifs stratégiques car elle implique une mobilisation plus importante des managers, la seconde est une action au quotidien, il s’agit d’instituer des routines au sein des équipes, elle concerne les managers mais au-delà tous les collaborateurs d’une équipe pour valoriser chaque action de formation. Dans tous les cas il s’agit de sortir d’une posture d’affirmation du rôle du manager sans lui donner les moyens de changer ses pratiques.

 

[1] Voir mon billet sur les Principes pédagogiques

Construire un cahier des charges en formation continue

Mon billet de la semaine dernière était consacré aux principes pédagogiques incontournables. Cette semaine nous voyons quelques règles pour structurer un cahier des charges de formation continue afin qu’il donne suffisamment d’information pour bien comprendre l’objectif et qu’il permette de différencier et de sélectionner les organismes de formation.

Des cahiers des charges souvent incomplets

Parmi les cahiers des charges que je reçois, je ne vois que rarement des documents me permettant de bien comprendre le contexte et l’objectif recherché par le client.

Pourquoi ? Très souvent, le service formation répond à des demandes internes des métiers. Ces demandes elles-mêmes ne respectent pas de cahier des charges normé et les services formation n’ont pas toujours le temps et les moyens d’aller chercher auprès de ces interlocuteurs les éléments complémentaires qui donneraient plus de sens à leur demande. En conséquence, ils répercutent les demandes en l’état auprès des organismes.

Les éléments que je présente aujourd’hui pourront donc aussi servir aux personnes à la source pour mieux structurer leurs demandes de formation.

Trois questions pour comprendre le besoin

Quand un de mes collaborateurs cherche un intervenant pour une formation, je ne lui réponds jamais tant qu’il ne m’a pas précisé : pour qui ? pourquoi ? pour quand ?

–       Pour Qui ?

Quels sont les participants qui doivent participer à la formation ? Il s’agit de connaître leur fonction en donnant des détails sur ce qu’ils font au quotidien mais aussi leur background, leur niveau de maîtrise initial sur le sujet et si possible l’hétérogénéité de ces niveaux. Si le niveau de maîtrise n’est pas connu, il faut intégrer le besoin de l’évaluer en amont des formations.

–       Pourquoi ?

La question la plus importante : pourquoi faire une formation aujourd’hui ? Il s’agit de décrire ce que les apprenants doivent être capables de faire après la formation qu’ils ne pouvaient pas faire avant la formation et la raison pour laquelle ils doivent acquérir cette capacité.

Il est important de lister des objectifs d’acquisition de compétences (calculer, analyser, décrire, comprendre, faire) et non pas des objectifs d’acquisition de connaissances (savoir, connaître). C’est à l’organisme qu’il revient de proposer les objectifs de connaissances qui sont des moyens pour in fine atteindre les objectifs de compétences.

–       Pour quand ?

Avec cette question nous abordons les contingences matérielles. Les impératifs de format et de durée doivent être connus dès le départ pour prioriser les objectifs à atteindre.

Les réponses à ces trois questions doivent être données en début de cahier des charges. Sinon, on avance à l’aveuglette, donc vers la catastrophe.

J’ajouterais la nécessité de préciser une échelle budgétaire. Il ne s’agit pas de couper court à la phase de négociation mais préciser un budget maximum est une aide précieuse pour éviter d’aller au moins disant ou d’être totalement dans le flou. C’est particulièrement vrai sur les dispositifs elearning.

Les modalités pédagogiques : laissez les organismes être créatifs !

Je ne trouve pas toujours les réponses aux trois questions dans les cahiers des charges que je reçois, en revanche ils contiennent souvent des exigences précises sur la façon de faire de la formation (« intégrer des travaux de groupes », « être centré sur le concret », « être ludo-pédagogique ») et sur la durée de la formation.

C’est un peu comme si un malade allait chez son médecin en précisant dès le départ la posologie qui doit lui être prescrite, sans préciser par ailleurs les symptômes dont il souffre.

Le client doit donner la possibilité aux organismes de formation de proposer les modalités de formation qu’ils souhaitent pour atteindre les objectifs déterminés. Pourquoi imposer une durée fixe ou des modalités pédagogiques dès le départ ?

Evidemment, il doit y avoir une durée maximum ou une approximation, mais il faut que le client fasse confiance aux professionnels de la formation pour lui proposer des modalités adaptées à ses besoins. C’est leur métier !

Organiser les réponses

Après l’exposé des besoins avec nos trois questions, le cahier des charges doit organiser la réponse des organismes en termes de modalités pédagogiques, de façon à faciliter la comparaison et donc la sélection. Nous recommandons de limiter l’espace pour une présentation générale du dispositif à deux ou trois pages, pour ensuite détailler les modalités pédagogiques en rubriques distinctes permettant de décomposer les actions de formation.

Par exemple :

  • les outils et méthodes de différenciation des parcours pour les apprenants en fonction de leurs métiers et de leurs niveaux de maîtrise (si cela est pertinent);
  • le déroulé du parcours dans le temps illustré par un schéma précisant la répartition des actions dans le temps et pour chaque action le format et la durée (Remarque : dans le respect des principes pédagogiques vus dans mon précédent billet le dispositif doit forcément comporter plusieurs actions réparties dans le temps, au moins une action de préparation, une action centrale et une action de renforcement) ;
  • Pour chaque action :

– la durée et le format d’enseignement;

– les objectifs d’acquisition de connaissances;

– un descriptif court de la méthode d’enseignement;

– le type de travail demandé aux participants et le temps consacré à ce travail;

– des exemples de supports remis, utilisés pour le travail, utilisés pour l’animation;

– s’il contient de l’autoformation un lien vers le modules ou des modules équivalents en termes de pédagogie;

– s’il contient une action en présentielle, une présentation des intervenants avec des exemples de réalisation similaires.

  • les modalités pour intégrer les managers des collaborateurs dans le dispositif (amont / pendant / aval du dispositif);
  • les modalités d’évaluation des apprenants en fin de parcours;
  • le type de communication en amont à destination des participants et de leurs managers;
  • le type de compte rendu et de remontée d’information de la part des formateurs vers le service de formation;
  • des références consultables;
  • (…) »

Évaluation

Comment savoir que la formation est une réussite ? Le cahier des charges doit intégrer une demande de métrique pour mesurer le succès de la formation. À l’organisme de proposer l’outil de mesure le plus pertinent selon lui. Examen à froid sur tout ou partie des apprenants ? Indice synthétique à partir de notations à froid des managers, des apprenants et du service formation ? Augmentation de la production ? Ce que propose chaque organisme est très révélateur de sa philosophie de formation. Dans tous les cas, on chassera les simples appréciations de la part des participants.

Conclusion : organiser les réponses mais ne pas les limiter

Il n’y a pas un cahier des charges standard adapté à toutes les situations mais l’architecture de chaque cahier des charges doit répondre aux quelques règles que nous venons de voir et que l’on peut résumer ainsi :

  1. Donner des informations suffisantes pour que les organismes comprennent les enjeux opérationnels de la formation.
  2. Laisser aux organismes de formation de la liberté pour proposer des modalités pédagogiques qui soient innovantes et performantes, la pédagogie est leur métier.
  3. Organiser les réponses pour pouvoir les comparer facilement et obtenir des garanties. N’oubliez pas qu’un organisme qui répond à une demande fait des promesses et que le cahier des charges doit permettre d’obtenir de l’organisme le maximum de garanties sur sa capacité à les tenir… car les promesses n’engagent que ceux qui y croient !

La semaine prochaine, nous parlerons du rôle des managers beaucoup trop rarement mobilisés à la source comme à l’arrivée des formations. Je partagerai une expérience que nous avons réalisée avec un client qui a tout compris sur le rôle des managers pour la réussite de la formation.

Eric Normand

Directeur, Bärchen

www.barchen.fr

e.normand@barchen.fr

4 principes pédagogiques

Après deux billets sur la logique du elearning et la gestion du temps de formation, j’aborde aujourd’hui quelques principes clé de pédagogie. Ils constituent une « check list » qui vous évitera que la formation que vous mettez en œuvre ne s’écrase en plein vol.

D’où viennent ces principes ? A la fois des travaux en sciences cognitives appliquées à l’éducation et de l’expérience acquise par les formateurs depuis quelques siècles. Ils reposent sur un fait essentiel, notre cerveau n’a pas beaucoup évolué au cours des derniers millénaires et ce qui fonctionnait avant continue à fonctionner maintenant.

Ces principes s’appliquent aussi bien aux formations présentielles que distancielles et à la formation initiale que continue. Evidemment leur mise en œuvre nécessitera des adaptations selon les types de formation et les modalités de réalisation.

1. Apprendre est un travail

Ecouter et regarder n’est pas apprendre. Lors d’une formation chaque apprenant doit répondre à des questions et faire des exercices tout au long du processus pour mobiliser les connaissances apportées par le formateur. Ce travail doit impliquer un réel effort de réflexion, il ne s’agit pas simplement d’un quizz en fin de formation auquel un apprenant moyen doit être capable de répondre sans difficulté. Le travail est construit sur une logique d’erreur/correction/progression. Il mobilise au moins 30% du temps ce qui est beaucoup plus que constaté généralement en formation. Respecter ce principe implique donc soit d’allonger la formation soit de réduire les apports pour réinvestir le temps en exercices.

2. Eviter la surcharge

La quantité de connaissances nouvelles qu’un apprenant peut intégrer dans une durée donnée est limitée. Au-delà, il y a saturation ce qui implique au mieux que l’apprenant stoppe toute intégration supplémentaire, il déconnecte, et au pire que les connaissances en surcharge empêchent la bonne intégration des connaissances préalablement travaillées, tout est brouillé.

Il n’est pas simple de définir une juste quantité de connaissances par unité de temps car il n’y a pas d’étalon mesure et chaque apprenant a des capacités d’intégration différentes. L’animateur calibre de façon expérimentale la quantité de connaissances qu’il peut dispenser dans une durée donnée pour un public donné, c’est une partie de son savoir-faire. Dès qu’il sent une déconnexion de son audience il doit arrêter d’en ajouter même si le programme n’est pas complété et passer à un travail de renforcement.

3. Le formation doit être fractionnée

Tout apprenant sous-estime sa capacité à oublier ce qu’il vient d’apprendre. Pourtant, dès qu’une information nouvelle pénètre dans son cerveau elle doit lutter pour rester mobilisable et ne pas être oubliée ou fortement dégradée. Pour permettre une intégration pérenne il existe plusieurs techniques dont la plus importante consiste à fractionner l’apprentissage dans le temps en espaçant deux séquences d’au moins une nuit car l’oubli fait ses ravages principalement pendant le sommeil.

Les éditeurs d’outils d’ancrage mémoriel capitalisent sur ce point. Pourtant il faut faire attention à deux choses :

  • Tout d’abord le travail d’intégration n’est pas uniquement un travail de mémorisation. Si l’on travaille sur du savoir-faire ou de la compréhension, il va falloir recommencer en partie la formation. Si vous arrivez en fin de leçon à tenir debout sur un snowboard, une semaine après ce n’est pas un quizz qui vous aidera à ne pas rechuter, il faudra reprendre la pratique en prenant en compte le fait que vous avez un peu perdu depuis la fin de la leçon précédente.
  • A contrario si le quotidien de l’apprenant implique une mise en pratique ou une remobilisation immédiate des connaissances cela constitue un travail de renforcement à part entière qui peut remplacer un retour en formation à condition qu’il y ait un contrôle ou une assistance pour vérifier la bonne application, par exemple par le manager.

4. Tracer des liens

Pour qu’un apprentissage soit efficace il faut tracer des liens entre les choses nouvelles que l’on est en train d’apprendre et ce que l’on connait déjà. La connaissance nouvelle doit s’accrocher à une connaissance déjà intégrée pour prendre tout son sens, être vécue comme une prolongation d’un existant. Faute de quoi, la connaissance nouvelle reste abstraite, détachée et a de grande chance de s’envoler vers l’oubli.

Le formateur doit donc prendre le temps d’identifier en amont comment la connaissance nouvelle va se relier au quotidien des apprenants ou à ce qu’ils savent déjà. Cela implique qu’il ait accès à leurs réalités opérationnelles.

Retenez qu’apprendre c’est tracer des nouveaux liens, cela demande un effort, se construit dans le temps mais surtout exige une base à laquelle accrocher ces liens, sinon la nouvelle connaissance va s’envoler comme un ballon et disparaître.

Améliorer le rendement de vos investissements

Ces quelques règles nous apprennent qu’il faut être très humble sur l’efficacité des actions de formation.

Comme dans une recette de cuisine il faut non seulement rassembler tous les ingrédients mais aussi ne pas oublier d’étapes si l’on veut obtenir un bon résultat. Quand vous faites un gâteau, si vous voulez faire des économies et ne pas acheter de sucre ou ne pas avoir de four pour le cuire, le résultat sera certainement comestible mais on sera assez loin de l’objectif initial.

Si vous investissez des sommes importantes dans la formation, votre investissement peut être ruiné simplement parfois simplement car il manque un petit ingrédient.

Conclusion : des critères à intégrer dans les cahiers des charges

Il y a beaucoup d’autres critères et règles à prendre en compte mais les quelques principes que nous venons de voir constituent une première « check list » qu’il convient de respecter si l’on veut arriver à quelque chose de « comestible ».

L’exigence de leur respect devrait figurer dans tout cahier des charges de formation car elle constitue une première garantie que votre investissement en formation ne soit pas de l’argent perdu.

A ce titre dans mon prochain billet semaine prochaine je parlerai du cahier des charges idéal selon moi qui permettrait de construire la formation la plus efficace possible et donc la plus rentable pour mes clients.

Eric Normand

e.normand@barchen.fr

Elearning, un bocal et des cailloux 2/2

Lors du premier billet nous avons vu la semaine dernière que les modules Elearning et mobile learning connaissent un fort engouement de la part des établissements car ils permettent une flexibilité dans la diffusion auprès des collaborateurs. Nous avons vu également qu’en pratique l’engouement n’est pas toujours partagé par les apprenants notamment car leur temps disponible n’est pas suffisant pour intégrer tous les modules imposés et car leur envie fléchit face à des modules qui leur paraissent peu attractifs. Une première solution consiste donc à augmenter la motivation des apprenants pour qu’ils utilisent plus leurs temps morts à se former avec ces outils. Plus qu’une question d’apparence, nous pensons que la motivation augmentera grâce à une évolution du contenu et de la pédagogie utilisée.

1. Expliquer le Pourquoi

Les apprenants sont matures et capables de s’automotiver à partir du moment où on leur explique pourquoi la formation les concerne et ce qu’elle va leur apporter en connaissances, compétences et employabilité. Il est frappant de constater que peu de modules prennent le temps d’expliquer à quoi ils servent. On part souvent du principe que le collaborateur le sait ou bien que de toutes façons il n’a pas le choix, (alors pourquoi perdre du temps). Problème de culture d’entreprise ?

Je devrais prendre en photo mes interlocuteurs quand je leur annonce que si nous développons plus de 50 heures de MOOC sur DDA et DCI c’est pour créer des parcours par métiers et par niveaux mais aussi, pourquoi pas, permettre aux apprenants de choisir eux-mêmes les modules qu’ils veulent suivre. Laisser le choix ? … Faire confiance aux apprenants est une décision qui n’est pas facile à prendre mais d’un autre côté, on le sait, apprendre sous la contrainte fonctionne mal voire pas du tout.

2. Faire le lien avec le métier

Pour qu’une formation fasse progresser les collaborateurs dans leur travail voire dans leur employabilité, elle doit tracer un lien entre le sujet et le quotidien des apprenants. Ils doivent comprendre le sujet mais aussi intégrer pourquoi ils sont concernés en illustrant la formation par des situations proches de leur réalité.

Cela prend du temps car, utiliser une seule illustration synthétique, passe-partout, ne fait pas écho à la réalité particulière du collaborateur et il ne faut pas hésiter à multiplier les illustrations pour que l’apprenant réussisse à se projeter. Ce n’est pas toujours compatible avec la volonté de tout caser en 20 minutes montre en main.

3. Le respect de règles pédagogiques de base

Si un module Elearning explique à quoi il sert et aborde le sujet sous un angle métier avec des illustrations proches de la réalité de l’apprenant c’est bien mais ce n’est pas suffisant, d’autres règles pédagogiques doivent être respectées. Dispenser des formations qui ne sont pas efficaces pédagogiquement c’est jeter de l’argent par les fenêtres.

Pourtant il manque souvent un vrai travail d’ingénierie pédagogique en amont de la création des modules d’autoformation. Dans un article à suivre nous reviendrons sur les règles pédagogiques incontournables mais je peux déjà identifier la règle la plus souvent ignorée : le niveau maximum d’informations diffusables dans un module.

Le diktat de l’express implique toujours plus dans toujours moins. Résultat : des modules trop denses en quantité d’information à intégrer, indigestes qui ne sont pas efficaces (et ne donnent pas non plus envie).

Il y a confusion entre des modules de durée courte et une durée de formation réduite. En effet, la formation n’a pas à se réduire à 20 min et tenir dans un seul module. Rien n’interdit d’avoir une durée de formation longue avec plusieurs modules répartis dans le temps. Le fractionnement est même un ressort pédagogique particulièrement puissant.

Le problème allez-vous me dire c’est que si on transforme une formation qui tient aujourd’hui sur un module bien compact en deux ou trois modules, la multiplication des petits cailloux ne va pas du tout nous arranger avec notre bocal qui débordait déjà. Certes. Alors on fait quoi ?

Avec le temps va.

Au final le format n’y est pour rien. Elearning, mobile learning, réalité virtuelle, « battle » tous ces outils sont géniaux s’ils sont bien faits, ils permettent de fractionner l’apprentissage et de le rendre plus flexible mais ce ne sont pas des machines à réduire le temps.

La volonté de comprimer les formations grâce à ces outils se heurte à une réalité intangible : bien former nécessite du temps. Si vous ne prenez pas le temps nécessaire alors vous formez mal. Et ça c’est un problème car la formation n’est pas un obstacle à passer, c’est un moteur de création de compétences. Et créer de la compétence, c’est créer de la valeur, ce n’est pas du temps de perdu.

Dans ce sens, la logique d’imposer un temps minimum de formation sur un sujet donné tel que l’imposent les directives DDA et DCI n’est pas si illogique que cela. Sanctuariser chaque année un certain nombre d’heures pour former et améliorer les compétences est intelligent. Cela permet de prendre le temps de bien former car on peut planifier l’amélioration des compétences sur plusieurs années à venir. A condition évidemment de ne pas faire n’importe quoi et d’utiliser les bons outils (comme par exemple notre ensemble de MOOC conçus avec Openclassrooms : -).

Conclusion

Plus facile à dire qu’à faire ? Oui, évidemment mais rien n’empêche d’identifier les problèmes, définir une direction et de commencer le travail.

  • Pour les établissements il s’agit de repenser la place de la formation dans les agendas des collaborateurs pour arriver à une formation vraiment continue adaptée à la réalité des métiers et des emplois du temps.
  • Pour les organismes de formation arrêter de promettre (et de vendre) la lune et se concentrer à créer des solutions de formations qui fonctionnent car centrées sur le métier et pédagogiquement efficaces qu’elles soient distancielles ou présentielles.

A ce sujet, dans mon prochain billet nous regarderons quelques règles pédagogiques à respecter pour être sûr de partir dans la bonne direction quand on conçoit une formation. Si ces règles étaient respectées, une grande partie des budgets ne serait pas gaspillée !

A la semaine prochaine.

Eric Normand

Directeur de Bärchen / e.normand@barchen.fr

Du Elearning, un bocal et des cailloux (1/2)

Gagner du temps

Vous connaissez peut-être la démonstration suivante. Vous prenez un grand bocal que vous remplissez de galets, vous demandez s’il est plein. Si quelqu’un dit oui vous versez alors plein de petits cailloux qui vont se glisser entre les galets. Le bocal n’était pas plein.

Dans le monde de la formation en banque-finance-assurance le bocal est l’emploi du temps du collaborateur, les galets sont ses rendez-vous, ses réunions, les temps de prospection ou de traitement des opérations. Les petits cailloux qui se glissent sont les modules elearning. L’idée est de permettre une formation « à son rythme » c’est-à-dire en profitant des « temps morts », directement sur son poste grâce à ces modules de 15 à 20 minutes.

C’est une logique qui a séduit les managers et les organisations car elle signifie moins de journées bloquées en formation, moins de déplacements, un tracking automatisé.

Toujours plus court

La logique s’étend depuis quelques temps avec le « mobile learning », on parle désormais de capsules de formation, ce ne sont plus des petits cailloux mais des grains de sable qui vont se glisser entre les petits cailloux, le bocal n’était finalement toujours pas rempli.

Grâce au mobile learning, vous attendez 5 minutes votre client ? Vous dégainez votre mobile et vous pouvez faire une capsule de formation. Vous êtes dans le tram ou le métro, hop une vidéo ou un exercice d’ancrage mémoriel.

Au sein de Bärchen nous travaillons sur le digital depuis plus de 10 ans sous tous ses formats. Pour autant les échanges que nous avons avec les collaborateurs qui « bénéficient » de tout cet arsenal nous amènent à tempérer l’enthousiasme motivé par l’innovation technique et poussé à grand renfort de réclame par des éditeurs de contenus.

L’expérience du bocal revisitée

Dans la vraie vie il semble que les espaces entre les galets ne soient pas si larges et que les petits cailloux ne soient pas si petits. En clair les emplois du temps dans la banque sont souvent très tendus et la pression sur les résultats importante. Les interstices entre les tâches sont des respirations qui permettent aussi aux équipiers de se régénérer. Dans la vraie vie les collaborateurs ne se précipitent pas pour suivre un module elearning.

En fait, les cailloux sont souvent bloqués en haut du bocal, du coup ça déborde.

Chaque collaborateur repousse autant que possible la réalisation des modules, il en a d’ailleurs souvent plusieurs en retard, c’est une corvée. Comme le disait mon banquier à qui on avait asséné 7 h de Elearning pour couvrir la DCI (Directive Crédit Immobilier) cette année : « La DCI c’était mortel car en plus je n’avais pas de stagiaire et c’est moi qui ai dû le faire ».

Dans ce cadre ajouter des grains de sable que sont les capsules de mobile learning ne sert à rien, ça continue de déborder.

Motiver, Motiver

Une des solutions pour faire passer la dose de elearning est de rendre plus attractif ces modules. Pour motiver les apprenants à ne pas repousser à plus tard la réalisation des modules rien ne sert de dépenser des monceaux d’or pour créer un « effet wahou !» ou transformer un module conformité en « serious game ». L’approche ludique est certes une ruse pédagogique utile en formation mais si les collaborateurs veulent vraiment jouer ils préfèrent rentrer chez eux et faire de la Playstation.

La motivation va être plus fortement renforcée en expliquant au collaborateur pourquoi le module est utile pour lui, en traitant le contenu pour en faire une formation métier et en respectant des règles pédagogiques qui permettront à la formation de porter ses fruits.

Nous verrons dans notre billet de la semaine prochaine des pistes pour y arriver. Nous verrons aussi qu’au-delà des choix technologiques, la question du temps consacré à la formation et son organisation demeure la question principale.

A bientôt

Eric Normand

Directeur, Bärchen

e.normand@barchen.fr / www.barchen.fr