Nouvelle formation

Analyser les entreprises viticoles et comprendre la stratégie d’entreprise

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Objectifs de la formation

  • Savoir analyser le business plan et sa crédibilité pour une entreprise viticole <5M €
  • Pouvoir dialoguer avec un chef d’entreprise de ses projets
  • Comprendre les leviers de valeur en viticulture, spécifiquement dans le bordelais

Introduction : Enjeux de cette formation, programme

Les chargés d’affaires et leur secteur d’activité : les entreprises viticoles régionales

  • Les entreprises viticoles régionales
    • Typologie des exploitations et des exploitants
    • Diversité
    • Type de production
    • Circuits de distribution : données statistiques, vision globale par secteur géographique, échanges de points de vue sur les portefeuilles des clients
  • Les exploitants viticoles et leur banquier
    • Regard des vignerons sur les banques et leurs hommes
    • Retour d’expériences, de témoignages
    • Échanges et réflexion sur les moyens d’amélioration de l’image des banquiers

__Exercice : Le marché du vin : à l’aide d’un quiz, remise à jour des connaissances du marché du vin (les opportunités et les menaces ; l’environnement, l’offre et la demande)

Analyse de la stratégie des exploitations viticoles

  • Qu’est-ce que la stratégie ? Présentation d’une définition de la stratégie, apports théoriques et pratiques sur ces points
    • Une vision de l'avenir
    • Des objectifs définis
    • Un positionnement, une segmentation, une gamme de produits
    • Un choix de marchés : analyse des différents circuits de distribution, avantages et inconvénients de chacun
    • Un plan d'action

Méthodologie d’analyse de la stratégie des exploitations

__Cas pratique fil rouge : Chaque chargé d’affaires aura réfléchi à un cas de client qu’il suit et qu’il connaît bien. A l’aide d’exemples et d’échanges autour de chacun de ces cas, la méthodologie d’analyse proposée sera ainsi employée tout au long de la formation.

  • La vision de l'exploitant
    • Sur sa propre stratégie : que sera son entreprise dans 5 ans, dans 10 ans ? Quels sont ses objectifs ?
    • Sa vision de l’environnement : a-t-il suffisamment de recul par rapport au marché du vin, par rapport à l’adéquation de sa production ? Par rapport à ses propres marchés ?
  • Les objectifs, les indicateurs
    • Les objectifs économiques : chiffre d’affaires-objectif atteint ? CA défini dans 5 ans ? Nombre de bouteilles vendues atteint ? L’exploitant connaît-il ses coûts de revient ? Maîtrise-t-il ses charges ? Comment gère-t-il sa trésorerie ? Si un projet d’investissement est en cours, son ROI a-t-il été évalué ? Est-il bon ?
    • Les objectifs non économiques : objectifs personnels de l’exploitant (développement, investissement commercial, technique ou de production, démarche environnementale, transmission prévue…)
  • Un positionnement, une segmentation, une gamme de produits
    • Le positionnement de chaque produit : est-il clairement défini ? Est-il cohérent ? Répond-il à la demande du marché ? Les grilles tarifaires sont-elles cohérentes ? Autant entre produits que pour chaque type d’intermédiaires ?
    • La segmentation : est-elle diversifiée ? Est-elle subie ? Évolue-t-elle ?
    • La gamme : les produits sont-ils nombreux, non concurrents entre eux, la vision globale est-elle cohérente ? La gamme est-elle vieillissante ? Juvénile ou équilibrée ? Des poids morts pèsent-ils sur l’exploitation ?
    • Le choix des marchés : quels sont les circuits commerciaux, ces choix sont-ils cohérents pour cet exploitation ?
    • Un plan d’action : quels sont les moyens mis en oeuvre pour contrôler la stratégie ? L’ensemble des actions projetés est-il cohérent, complémentaire, suffisant ? Les actions sont-elles contrôlées ? A quel rythme ? Par qui ? Sont-elles évolutives ? Si l’objectif n’est pas atteint quelles solutions sont envisagées ?

L’exploitant a-t-il les moyens de faire face à sa stratégie ?

  • Capacité de production
    • L’entreprise peut-elle produire des vins différents ?
    • Passer de la bouteille au vrac ?
    • Vendre du raisin ?
    • Produire plus ?
    • Doit-elle acheter du raisin, du vin pour répondre à la demande ?
    • Peut-elle améliorer la qualité ?
    • Fait-elle évoluer sa technologie de production ?
    • A-t-elle des itinéraires techniques différenciés ?
  • Capacité marketing et commerciale
    • Capacité de faire face aux exigences des circuits de distribution en termes de trésorerie, de relationnel, aptitude à la négociation…?
    • L’exploitation doit-elle changer de circuit commercial ?
    • Agir sur son produit (image, packaging), sa communication ?
    • Les circuits sont-ils bien diversifiés ?
    • Le chiffre d’affaires est-il bien réparti entre les circuits ?
  • Capacité financière
    • L’entreprise a-t-elle les moyens financiers pour son développement ?
    • Un prévisionnel a-t-il été réalisé ?
    • L’exploitation a-t-elle une bonne rentabilité, une bonne solvabilité ?
    • Les prix de vente permettent-ils de dégager une marge pour chaque produit ?
    • L’exploitation peut-elle produire à moindre coût ?
    • L’entreprise est-elle couverte en cas de crise : aléas climatiques ou baisse des ventes ?
    • De la trésorerie est-elle disponible ?
    • Du patrimoine interne ou externalisé peut-il faire face aux crises ?
  • Capacité de manager les hommes
    • L’organisation interne de l’exploitation est-elle claire ?
    • Un organigramme et des fiches de postes peuvent-il être présentés ?
    • Des entretiens annuels sont-ils réalisés ?
    • Le projet envisagé nécessite-t-il un recrutement ?
    • Les compétences internes suffiront-elles ?
    • Le turn-over est-il important ?
    • Les exploitants se remettent-il en question régulièrement ? Se forment-ils ? Forment-ils leurs salariés ?
    • Sont-ils bien conseillés ?
    • Trouvent-ils facilement du personnel ?
  • Synthèse de cette analyse
    • Croiser les forces et faiblesses de l’exploitation avec les opportunités et menaces du marché pour tirer des conclusions sur la capacité de l’exploitation à faire face à ses projets.
    • Relever en particulier les facteurs de réussite estimés et pointer les manques possibles de l’exploitation.
    • En tirer une conclusion selon le projet et les priorités à prendre en compte.

Conclusion : contrôle des connaissances



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